Blog

Casus

Op dit moment ben ik aan het werk met een zelfsturend team in een non-profit omgeving. De belangrijkste reden om tot zelfsturing over te gaan was de wens de professionaliteit en vrijheid van de medewerkers te vergroten. En bijzonder genoeg was bezuinigen ook een belangrijke motivator om tot deze keuze te komen. Immers de middenlaag van teamleiders kon worden weggehaald en dat was goed voor het beheersen van de kosten van het team.

Een team van 45 mensen zelfsturend laten zijn vraagt echter nogal wat. Zeker als dit team in een verder hiërarchische organisatie functioneert. Een aantal vragen dat dagelijks op het team afkomt:

• Hoe gaan we om met verzoeken die uit de lijn komen: aanleveren van (sturings) informatie, bijwonen vergaderingen etc..
• Hoe gaan we ons organiseren; wie maakt zich waar verantwoordelijk voor?
• Hoe gaan we om met afwijkend gedrag: in een hiërarchische organisatie is de leidinggevende degene die medewerkers aanspreekt. Hoe doen we dat in dit team?

Deze lijst is lang niet compleet, maar geeft een goed beeld van terugkerende vraagstukken. Een lijst van heikele punten die in dit team voor een hoog gevoel van werkdruk zorgt. Tot nu toe wordt het antwoord vooral gezocht in het vergroten van de persoonlijke kracht van medewerkers. Helaas is de kern van het vraagstuk echter niet daar gelegen, maar in de wijze waarop het team georganiseerd is.

Leren van de Sociotechniek

We kunnen hier veel leren van de Sociotechniek. Sociotechniek is een integrale ontwerpleer die ontstaan is in de jaren ’60 van de vorige eeuw, die tot volle wasdom is gekomen in de jaren ’80/’90. Het idee van (semi) autonome teams is door de ontwerpers van de Sociotechniek ontwikkeld, onderbouwd en onderzocht (voor degenen die zich willen verdiepen: Kuipers en van Amelsvoort, Slagvaardig organiseren, 1990).

Het voert te ver om hier de Sociotechniek goed te bespreken. Wel wil ik je meenemen naar de vier essentiële principes van zelforganisatie:

1. Redundantie van functies: mensen in een team moeten in staat zijn taken van elkaar over te nemen. Dat betekent dat een overlap van kennis en kwaliteiten nodig zijn.
2. Diversiteit in het zelfsturend systeem: er moeten voldoende verantwoordelijkheden (regelcapaciteit)) in het team aanwezig zijn om met de (veranderende) eisen van de omgeving om te kunnen gaan.
3. Minimale specificatie van de criteria is nodig: wat moet er worden opgeleverd. Wat zijn wenselijke uitkomsten (output).
4. ‘Double loop learning’ : wat is de kwaliteit van wat we doen, doen we de juiste dingen? Deze twee vragen zijn een voortdurend onderliggend principe om tot verbetering te komen.

In het team uit ons voorbeeld zien we dat alleen aan het eerste en tot op zekere hoogte aan het laatste principe invulling is gegeven, maar de punten 2 en 3 hebben helaas nog nauwelijks vorm gekregen. Er is weinig gerichte sturingsinformatie en al helemaal geen indicatie over wat er precies moet worden opgeleverd. Alsof je in een auto zit waar je wel gas kan geven maar niet kan sturen en remmen. Het hele idee van de Sociotechniek is nu juist dat je een team structuren aanbiedt waarmee ze het werk zo kunnen organiseren dat dit de voedingsbodem biedt voor het ontstaan van normen en maatstaven. De structuur dient ervoor te zorgen dat persoonlijke kracht ten volle wordt benut en niet andersom![/vc_column_text][/vc_column]